Секции Экспертного клуба

Стажировка
Архив сайта

Представления о карьере. Вводная лекция

 

Стажировка, представление о карьере

16.02.2010

 Возвращаясь к той задаче, которая передо мной была поставлена, это сориентировать вас в нашем виденье вопросов о том, что называется карьерой или, в западной традиции, системой уровней или грейдов, как мы их видим, я могу сказать о своем отношении в принципе к этой теме. Потому что тут скорее нужно понимать некоторую принципиальную позицию. Она в конкретной ситуации может по-разному выражаться и в разных системах договоренностей. Моя принципиальная позиция состоит в том, что есть система возрастов, и с какого-то возраста человек должен перестать наниматься. Конечно же, я обращаюсь к определенному типу людей, кто собирается быть управленцем. Нужно перестать наниматься и начать нанимать. Как минимум это некоторая точка, когда вы уже не готовите резюме, перечисляя ваши самые лучшие достижения, чтобы еще раз добавить какой-то там процент к прошлой зарплате. Этот переход, он ключевой. И каждый сам определяет, когда он случится. Некоторые его ставят по индуистской традиции в следующую жизнь. Они говорят так, что это не для меня, и я вполне себе хороший наемник, служака, и я всю жизнь пройду по возрастающей линии, а верхнего предела в деньгах  на самом деле и нет. То есть это вопрос не большего или меньшего количества денег, это вопрос жизненного самоопределения и в том числе взятия ответственности на себя. Когда я говорю о том, что эта точка ставится, я имею в виду конкретную дату, по крайней мере год. Когда вы определяетесь, с какого года вы переходите эту границу, от этой точки, как от нулевой точки, у вас будет вся система координат жизненного планирования структурироваться. То есть, например, поставив такую точку через три года или через пять лет, а кто-то поставит через десять лет или через пятнадцать лет, это здесь не важно, вы поймете сколько у вас осталось времени на подготовку. То есть, сколько осталось времени до того момента, когда вы возьмете полноту ответственности на себя. Здесь есть очень смешные ситуации, связанные с так называемой ответственностью. Вот конкретная ситуация, проявившаяся в кризисе. Она состояла в том, что на этапе роста, менеджеры активно требовали пакетов в собственности. Они говорили о том, что зачем вы нам свою зарплату подсовываете и премию, мы хотим участвовать в прибыли. А чтобы участвовать в прибыли, нужно быть совладельцем. И некоторые получили, ведя свою такую активную борьбу. Наступил кризис, прибыли нет, а они участвуют в прибыли. Но, дело в том, что есть очень интересная граница. Ведь на самом деле собственник делит не только прибыль, но и ответственность, которая выражается, например, в условиях кризиса еще и в убытках. И он делит убытки. То есть, на самом деле, если ты настоящий собственник, то ты говоришь: сколько мы понесли убытков? А, значит, мы потеряли шесть миллиардов, а какая моя доля? Дайте я ее возмещу. Это понятная позиция. И когда я говорю об этой точке, я имею в виду именно эти слова. То есть, время, когда вы за свое дело будете делить убытки, а не только прибыль, и возьмете на себя эту полноту ответственности. В этом смысле, когда я обсуждаю развитие карьеры, то меня в первую очередь интересует когда это происходит. В этой жизни или в следующей. В зависимости от этого я по-разному строю отношения с этими людьми. Не в том смысле, что я прекращаю с ними отношения, а просто мы понимаем, что это совершенно разные траектории. И на разное можно рассчитывать в одной ситуации и в другой. Таким образом, красочно пояснив, что я имею в виду, что такое нулевая точка карьеры, я могу сказать, что существуют разные пути движения к этому. Я уже говорил, что на самом деле, можно начинать с любой точки. Я выделяю три большие области жизни, из которых можно стартовать, или по которым нужно проходить в течение жизненного цикла. Это корпоративная сфера, а под корпоративной сферой понимается предпринимательская, то есть корпоративно-предпринимательская. Потому что здесь есть некоторое введение в заблуждение русским языком. Некоторые, например, считают, что МИНПРОМ и ГАЗПРОМ это что-то разное по сути. Это одно и то же с той точки зрения, что это служба и там и там. В принципе, целый ряд корпоративных структур устроен как служба. В них нет ни предпринимательства, ни инноватики. Поэтому, когда я привожу три эти области, то первая, это предпринимательская или корпоративная сфера, вторая, это сфера службы, а третья, это сфера общественной деятельности, общественной работы, куда я добавляю образование, науку и разного рода некоммерческие организации, фонды и где-то с боку политические партии. Вот эти три сферы, через которые, в принципе, было бы правильно пройти. И это второй элемент карьеры. То есть, первое это нулевая точка, второе это цепочка шагов. И понятно, что у каждого, она будет своя. Вот, например, ребята, которые сделали в Нижнем Новгороде фармацевтический бизнес, а потом его продали зарубежной компании, ушли в госслужбу, поработали, а сейчас, фактически, в общественной организации. Вот такой цикл. Но может быть и по-другому. Ведь можно стартовать из общественного сектора, двигаться в государственный сектор, а потом в корпоративный. Все эти цепочки на самом деле достаточно понятны и ясны. От старта зависит очень многое. С какой зоны стартовать это исключительно ваш выбор, ориентированный на следующее: какова будет цена пути к  этой обозначенной точке. Например, цена во времени. Сколько вам потребуется для этого времени, если вы пойдете таким образом. Потому что, что-то начав нельзя не закончить. Например, поступив в вуз, вы все-таки должны эти пять лет доучиться. А начав госслужбу, тоже нельзя не дойти хотя бы до начальника отдела. Потому что это бессмысленно, у вас нет резюме. И будет примерно написано, что работал дворником в Министерстве. А дойти до начальника отдела, это  полтора, или два года в лучшем случае, если вы активный и мудрый человек. Но это, кстати,  быстрее, чем в корпоративном секторе для занятия такой же позиции. Итак, это второй элемент моего виденья карьеры. А третий элемент, на который я хотел бы обратить внимание, это то, что здесь существует большое заблуждение, связанное с тем, что карьера индивидуальна. Это такой эгоцентризм, попытка представлять себя как самостоятельную  действующую единицу, она порождена психологизмом, где-то с девятнадцатого века, а до этого люди так не думали. Если посмотреть на реальность, то вы увидите, что люди двигаются сетями. То есть, собственное перемещение связано с перемещением других людей. В самой простой ситуации это движение, так называемое, колонками. Например, есть три или четыре уровня: директор завода, зам. директора, начальник цеха. Директор завода  достигает лучших результатов и его делают зам. министра. Что происходит с этими остальными двумя? Они сдвигаются. Причем, они могут сдвинуться по-разному. Кто-то из них может на заводе остаться, а кто-то может уже уйти в другую сферу, например, в государственную, или эти люди могут перейти на другие позиции в новые колонки. И дальше происходят еще какие-то движения. То есть, если мы посмотрим не предвзято на этот вопрос, то мы увидим, что люди двигаются какими-то группами. Тогда вопрос о собственной карьере стоит очень интересно. И первый вопрос, на который ты здесь отвечаешь, «с кем бы ты хотел делать карьеру?» Или по-другому, если человек ориентирован на какой-то доход, это вопрос «с кем бы ты хотел заработать деньги?» Потому что выясняется, что это невозможно одному, и что такая единица, как один человек, этого фактически не бывает. И главная проблема, которая возникает, состоит в том, что не с теми людьми начали. То есть, пока мы делили доходы, все было хорошо, а когда нужно делить убытки, выяснились такие психологические особенности друг друга, что решили расстаться. Итак, третий момент, это вопрос о группах, ореаливание вопроса о своей карьере, когда вы прорисовываете не человека в пустыне, «это я иду и никого больше нет вокруг, а я делаю карьеру, переходя на ступень выше, а потом еще на ступень выше». Тогда вопрос состоит в следующем: что это за группа, или что это за сеть, что это за референтная группа и как она будет двигаться и развиваться. И ответов гигантское число. Есть такие радикальные ответы, как семейные. Семейный бизнес, двигается семья, и больше вообще ничего не двигается, то есть, человек остается в семье. И, кстати, самым ярким выражением является, например, семья, которая владеет рядом торговых сетей, типа Ашан, Леруа Мерлен, Декатлон. У них, первое, они никого не берут в долю не из семьи. Второе, любой член семьи имеет равную долю во всех бизнесах семьи. То есть, это не система типа Ротшильдов, где есть главный Ротшильд и помельче. Любой член семьи имеет равную долю. И поэтому, кстати, они не попадают в списки "Форбс", чему очень рады. Они не светятся, но являются самой богатой семьей Европы. И это один из ответов на вопрос, что движется, и соответственно, это определяет траектории карьеры. Возможны какие-то другие варианты ответов. Кто-то отвечает по-другому, что это профессиональная группа. Например, я поступил в цех архитекторов. И вот тысяча человек, а может быть и не тысяча, а всего десять, и я в этой профессиональной группе развиваюсь. И это тоже какой-то ответ, и тогда любой вклад в развитие профессии является вкладом в развитие самого этого человека. Одни из самых понятных, это разного рода образовательные сети. Например, главная суть любого учебного заведения это выбор тех, с кем ты будешь потом всю жизнь встречаться. Потому что, если вы идете в Массачусец, или идете в Кембридж, то у вас разные аудитории в итоге. Или вы пойдете в МГУ или в какой-то Подгадюкинский филиал Нижневартовского института. И вы встретитесь с другими людьми, и у вас сформируется другая референтная группа. И вы потом будете с этими людьми встречаться всю жизнь. То есть, фактически есть до тысячи человек, которые формируют ваш круг общения. Но самые радикалы говорят, что вообще-то то, что преподают в вузах бессмысленно. А главное, это та сеть общения, которая формируется, поскольку  потом выясняется, что эти люди займут какие-то важные посты, а вы с ними уже знакомы, и вы не можете, занимать место меньше, чем они, они вас вытащат. Потому что они вас знают и те возможности, которые существуют, вам предложат. В этом, кстати, один из смыслов МВА тоже. Например, бизнес-школа осмыслена только тогда, когда вы хотите выйти на рынок со своей компанией. Тогда вам нужно ехать в ту страну, где большая часть тех людей, на рынок которых вы выходите. Если вы хотите выйти на китайский рынок , то для этого вы не должны учиться где-то в Гарварде, а езжайте в Китай. Там вы познакомитесь с теми, кто займет позиции в компартии, в бизнес сегменте, и вы будете с ними знакомы. На самом деле этот третий пункт про развитие карьеры, связанный с групповым образом движения очень важен, может быть самый главный.

Итак, три принципа. Первое, это принятие решения о точке перехода в состояние владельца, причем датированное. Это главный элемент квантирования карьеры. А все остальное, оно разложится, будет средством для этого. Второе, это путь, траектория. На самом деле принципиальный выбор для каждого человека, с чего начинать. Проанализировав структуру своих компетенций, каждый сделает более правильный выбор. Потому что, вы сейчас исходно, по профилю знаний, умений лучше всего готовы к какой-то одной из этих трех сфер. И третье, это то , что собственное перемещение связано с перемещением других людей. Таким образом, это три момента, которые, на мой взгляд, важны при обсуждении структуры карьеры. И, хотя, это слово, конечно, не очень правильное, я думаю, что его можно использовать. Оно указывает на формальный рост. Мы сейчас заняты в одном из проектов, связанном с формированием профессиональных стандартов. Наш замысел состоит в том, чтобы эту систему уровней профессионального роста формально закрепить. То есть, описать содержание уровней, на которые ты должен переходить. Их может быть около восьми. Европейская практика предлагать восемь профессиональных уровней. Но может быть и меньше, в зависимости от типа карьеры. Это такая задача описать компетенции и те задачи, которые уже можно решать на каждом уровне. Для тех профессий, с которыми это будет сделано, или как мы уже сейчас сделали для атомной отрасли, появляется возможность планирования карьеры.

Четвертый момент, тоже важный,  состоит в следующем. Я думаю, что бессмысленно планировать свою карьеру территориально. Или, по-другому, нужно планировать территориально, понимая, что вы обладаете экстерриториальным потенциалом. То есть потенциалом перемещения. И это один из существенных моментов. Недавно проходил форум в Красноярске, и там в одной из секций обсуждалось где источники, где потенциал инновационных изменений с точки зрения некоторой человеческой, социальной базы. Там были разные гипотезы, и одна из моих гипотез была в том, что это не какая-то социальная группа, а очень специфичная прослойка. Это люди, которые до двадцати лет несколько раз совершили переезд. Это новая школа, и совершенно заново выстраиваемые отношения, новая среда, новый двор, где ты никто, и.т.д. Кроме того, обновляется этническая, деятельностная среда каждый раз. Такие ситуации реального переезда анализировались очень активно на большом процессе переезда людей в Америку, как массовый переезд. В основном анализировали Северную Америку, хотя Южная Америка почему-то в этом исследовании была дискриминирована, хотя там наиболее интересные эффекты.  И был зафиксирован основной эффект, который был специально назван  «культурный шок». То есть, переезжающий человек, меняющий место жизни и среду испытывает культурный шок с набором параметров. А  главное, он начинает работать, потому что просто жить уже невозможно. Все структуры его жизни остались там, на прежнем месте. Это например друзья, с кем он обязательно должен пять часов в день пить пиво и т.д. То есть, все структуры жизни, они отрезаются. И я не говорю, что это единственный или лучший путь. Но, с точки зрения одного вопроса, кто является базой для этого модернизационного, инновационного шага, наверное, по-другому невозможно. В связи с этим, у меня даже есть программа, связанная с модернизацией страны. Она заключается в следующем, что каждый человек должен посетить хотя бы пятьдесят стран. Потому что это новый деятельностный опыт организации жизни. Встречи с другими, новыми культурными, этническими и социальными сообществами, с новыми нормами поведения, они естественно будут отображаться в формировании вот этого потенциала для изменений. И я думаю, что это не так уж и дорого, с точки зрения того эффекта, который получается. И если мы, кстати, вспомним, про систему реального образования, имеется ввиду того, которое было в российской дореволюционной элите, то оно было связано с путешествием, это образование--путешествие. И если посмотреть на любого в то время, он, путешествуя по Европе, образовывался. Он просто встречался с теми людьми, книги которых до этого читал, он посещал те места, о которых только слышал, а главное формировалась включенность в те самые новые сообщества. Итак, четвертый пункт связан с экстерриториальностью. И это уже осознали в том числе и большие корпорации. Они уже давно структурировали свою кадровую политику, как планирование длинной цепочки перемещения человека по разным закоулкам мира  с обещанием, все-таки, закончить его жизнь в теплом месте, где-то под Лондоном, если он англичанин, или на островах, или где захочет. Но это еще и ответ, почему люди работают в местах, не приспособленных для жизни. Потому что, когда это отдельная точка, то не понятно зачем туда ехать, а когда это траектория, то у вас возникает система планирования. Да, я поработал в Нижневартовске, а после этого переместился сюда, а после этого в Африке, и.т.д. И есть такая длинная траектория жизни--путешествия. И транснациональные корпорации, имеющие систему офисов, они конечно так планируют. В России это может быть не акцентированный пока, но быстро осваиваемый сегмент.

 Что из этого всего следует для нас. Мы в Экспертном клубе выстраиваем такую цепочку уровней, которая бы позволила решать обозначенные вопросы. И первое, что я могу сказать, это то, что в принципе есть такая очень простая схема, которая всегда мне казалось, когда, я ее озвучивал десять лет тому назад, такой избыточной, а сейчас мне кажется нормальной, потому что так это и складывается. Есть шаги, примерно следующие: пять, плюс пять,  плюс пять лет. Пять лет это стажировка на владельца. Причем не важно, в какой области. Но понятно, что это можно делать только в соприсутствии с реальным владельцем. Дело в том, что владение это профессиональная позиция. Мы-то думаем, что это человек, который случайно хапнул, или ему каким-то образом досталось, или он вовремя купил акции ГАЗПРОМА. Владение--это профессиональная позиция. Она гораздо более сложная по структуре деятельности, чем какая-нибудь аналитика или бухгалтерия, там больше процедур, и они все сложнее.  И это вытекает из моего первого пункта, в котором я сказал, что главный переход в жизни состоит в принятии полноты ответственности. И я могу сказать, что это одна из гигантских проблем России, что у нее реальных владельцев счетное число, а все хотят быть служащими ГАЗПРОМА и получать бонусы, но точно никогда не делить убытки с ГАЗПРОМОМ или с любой другой компанией. Это действительно реальная проблематика, связанная с такой длинной историей, в которой не складывалось это сообщество, а длительный период оно еще и вышибалось. То есть распространялась идеология, в которой быть собственником это очень плохо. Наши бабушки, дедушки, они так жили, и наши родители, и я вырос в этой среде. Поэтому, конечно же, это главная задача. Итак, первые пять лет нужно стажироваться на собственника. И лучше всего это делать в соприсутствии с тем, кто является собственником. Второй момент, это нужно стать совладельцем. Наша модель заключается в следующем. Через пять лет, если все было вполне адекватно, можно стать владельцем двадцати пяти процентов в том проекте, за который вы взяли ответственность. А, соответственно, через этап пять и плюс пять лет, эти доли должны поменяться. То есть, вы должны занять основную позицию, и тому, с кем вы начинали, оставить миноритарный пакет. Это некоторый замысел или идеология. Он относится к такому типу бизнесов, в которых основной вклад создают люди. Мы здесь не обсуждаем естественные монополии и бизнесы, связанные с какой-то рентой, в них такое невозможно в принципе. То есть, это типы бизнеса с большой интеллектуальной долей, в любых вариантах. Поэтому такое возможно. Это значит, что через пять лет, сравнивая текущую зарплату и двадцать пять процентов от прибыли, человек может сказать, хорошо, я перехожу. Но к этому моменту, его усилиями, эти двадцать пять процентов от прибыли должны быть больше, чем его зарплата, чтобы у него был мотив. И происходит первый шаг перехода.

    

 

 

Форма для отправки комментариев

Вход

После добавления Вашего комментария будет произведена регистрация на сайте. Вам на e-mail будет отправлено письмо с паролем.